Cuatro pasos para impulsar el emprendimiento en ciudades medianas

Cuando se trata del crecimiento regional impulsado por el emprendimiento, unos pocos grandes centros de población cosechan el glamur, ya sea Boston (EEUU), la zona norte de la bahía de California (EEUU), Bangalore (India) o Pekín (China). Esto no es tan sólo una óptica: el trozo más grande del pastel de 50.000 millones de dólares (unos 47.000 millones de euros) de inversiones de capital riesgo global que impulsan el crecimiento emprendedor está concentrado en, o cerca de, unas pocas grandes regiones urbanas. Además, las megaciudades parecen representar semilleros naturales para el crecimiento: como tan sólo un ejemplo, Londres (Reino Unido), con alrededor de 10 millones de habitantes, actualmente tiene una tasa de empresas de alto crecimiento un 50% mayor respecto a las otras regiones de Reino Unido, y ostenta la cuarta parte de las empresas de alto crecimiento de todo el país.

Pero la visibilidad de megaciudades enmascara la realidad de que miles de millones de personas no viven en estos epicentros emprendedores. De hecho, es en las ciudades medianas y sus regiones asociadas donde la mayoría de la gente vive, trabaja y juega, y seguirá siendo así en el futuro: las previsiones nos dicen que incluso en 2050 las megaciudades aún sólo se contarán por un par de docenas, mientras que miles de ciudades medianas (de entre medio millón y 5 millones de habitantes) alojarán el 92% de los urbanitas del mundo.

Aprender cómo acelerar el crecimiento para aumentar la prosperidad de este masivo «tamaño mediano» tendría un valor societario inmedible. Entra en escena Manizales (Colombia), una típica región metropolitana de medio millón de habitantes que lucha con el principal problema al que se enfrentan regiones similares en todas partes: proporcionar a la gente más oportunidades de ganarse la vida dignamente con su trabajo. Ubicada en el corazón de la región del café de Colombia, en 2012 Manizales era un buen sitio para crecer y recibir una educación, y un lugar aún mejor para la jubilarse, seguro y rodeado por bellos paisajes. Sin embargo, durante sus años laborales más productivos la mayoría de los Manizaleños se trasladarían a Bogotá (7 millones de habitantes) o Medellín (2,5 millones de habitantes) para tener la oportunidad de encontrar un buen trabajo con un buen sueldo.

Pero durante los últimos cuatro años, se ha estado produciendo un potente cambio. Manizales-Más, una coalición de desarrollo económico formada por instituciones locales y la Plataforma Babson de Ecosistemas del Emprendimiento(BEEP, por sus siglas en inglés), que yo creé y lidero, fue lanzado en 2012 con el ambicioso objetivo de revolucionar la búsqueda de oportunidades. Mediante una intervención coordinada, sistemática y prolongada con docenas de instituciones y miles de participantes individuales, el nuevo crecimiento de las empresas locales a las que hemos dado formación ha generado directamente más de 1.033 empleos, impulsado por docenas de nuevas financiaciones procedentes del sector privado. Cada vez más, los emprendedores están trayendo de vuelta sus negocios de Bogotá y los inversores acuden desde Medellín en busca de oportunidades de crecimiento. De manera independiente, el Índice de Progresos Sociales de Michael Porter de 2016 señaló específicamente las oportunidades en Manizales como significativamente más altas que en Bogotá o Medellín. El impacto sobre la cultura de Manizales no ha pasado desapercibido. «Manizales-Más ha abierto nuestra ciudad al mundo», según describió un joven universitario.

Manizales-Más – y otros proyectos posteriores de escalado inspirados por el de Manizales como Scale Up Milwaukee; Scale Up Río; Scale Up UK; Scale Up Vaud y Scale Up Denmark – constan de cuatro esferas interrelacionadas de actividad, específicamente: demostrar, comunicar, invertir y sostener un crecimiento nuevo y rápido.

1 – Demostrar rápidamente el crecimiento

Generar un crecimiento rápido y demostrable de empresas locales es fundamental para escalar cualquier economía regional. La clave consiste en centrarse en pequeños pero importantes crecimientos impulsados por el emprendimiento. Normalmente cuando hablamos del crecimiento impulsado por el emprendimiento, la gente cree que está limitado a grandes ganancias como inversiones en unicornios de mil millones de dólares y salidas aún mayores. Para nosotros, los eventos de crecimiento simplemente significan logros concretos y directamente observables que presagian el éxito futuro: por ejemplo, nuevos contratos de cliente, nuevas ventas de exportación iniciales, nuevas financiaciones de banco o de equidad, una capacidad aumentada de producción o plataformas de personas extendidas (por ejemplo contrataciones estratégicas).

Para facilitar rápidamente eventos de crecimiento nuevo durante varios años, hemos elaborado un «Scalerator» («Escalador») que consiste en talleres mensuales de 1,5 días de duración centrados en el escalado y actividades relacionadas. El carácter distintivo del Scalerator nace de su implacable atención a impactar las «Tres C del crecimiento» – clientes, capacidad y efectivo (cash, en inglés) – y traducirlo en beneficios rápidos dentro del mercado. Pero el Scalerator difiere mucho del típico acelerador de start-ups: en nuestro programa, aceptamos start-ups de cualquier sector o edad sólo si ya han demostrado una tracción de mercado real, altos niveles de ambición y una importante participación de propiedad. Creemos que no es la edad del activo lo que importa sino más bien el valor inyectado a ese activo lo que impulsa el escalamiento.

Por tanto, en el Scalerator de Manizales rechazamos directamente a más de 200 start-ups solicitantes, sin importar cuán prometedoras fueran sus ideas, para aceptar en su lugar todos los solicitantes que cumplieran con los criterios descritos, incluidos negocios familiares de segunda y tercera generación, algunos de los cuales parecían haberse estancado a ojos de los líderes de la comunidad. Se produjo rápidamente esa crítica, pero la semilla de la nueva cultura había sido sembrada: el objetivo era el crecimiento, no el arranque. En resumidas cuentas, el principio organizativo de escalar una ciudad mediana como Manizales no consiste en aumentar el número de empresas nuevas, sino en aumentar el número de empresas con crecimiento nuevo.

Los eventos de crecimiento se produjeron casi de inmediato: Un emprendedor con una línea de ropa interior masculina entró en mercados de exportación por primera vez. Un concepto de panadería de segunda generación abrió nuevas panaderías y empezó a contratar a más gente. Un subcontratista de plásticos lanzó una línea de juguetes de mascota, doblando su plantilla hasta superar los 50 empleados. Cuatro grupos después, el crecimiento medio de las 56 empresas del Scalerator ha sido del 48%, con más de 1.300 nuevos contratos de negocio (excluyendo el sector minorista) y las primeras exportaciones de la región. El participante medio en el primer grupo ha doblado sus ventas.

Nuestro Scalerator resulta crítico, no sólo para estimular crecimientos nuevos, sino también para demostrar a los líderes locales que, con unas dosis intensas de formaciones centradas en el escalado, un poco de orientación y unos simples ánimos, el crecimiento puede convertirse en la nueva norma.

2 – Comunicar ampliamente el crecimiento

El crecimiento de por sí es genial, pero no tiene demasiados efectos de extenderse en la economía de la región si nadie se percata de él. Enseñamos a los emprendedores y líderes de comunidad por igual que hablar públicamente sobre el crecimiento no es ni autocomplaciente ni inmodesto; al contrario, contar historias de crecimiento a todo aquel que quiera escucharlas es una necesidad estratégica si queremos que el crecimiento se extienda ampliamente y cale profundamente en la cultura.

Las buenas noticias son que cuando la gente aprende a descomponer el crecimiento en sus componentes, hay mucho más que ver y de que hablar que tan sólo los unicornios que ahora dominan el diálogo; para llevar la metáfora aún más lejos, las ardillas, los pájaros y los zorros (en otras palabras,  desarrollos reales que son más factibles) pueden ser mucho más prevalentes de lo que cree la gente. Las malas noticias son que lograr realmente que la gente hable abiertamente del crecimiento propio y del crecimiento de los demás no es algo que nos resulte natural. Primero, hay que estar dispuesto a comunicar los éxitos, algo que puede ser realmente peligroso (en muchos sitios los empresarios exitosos representan unos atractivos objetivos para secuestros y rescates) o puede ser considerado como desalmado o arrogante (algunos líderes eclesiásticos de Manizales habían enseñado a la ciudad que estaba bendecida por ser pobre en lugar de rica). La gente también tiene que aprender cómo realmente le beneficia comunicar su propio crecimiento y el de los demás. Los emprendedores han de aprender que señalar su propio crecimiento atrae talento, inversores y clientes. Los líderes universitarios necesitan aprender que pregonar el crecimiento de otros ayuda a los alumnos obtener becas profesionales y atrae emprendedores – y donantes en potencia – a las aulas. Los alcaldes y otros funcionarios públicos necesitan aprender que comunicar el crecimiento ayuda a que sus ciudades resulten más atractivas para los negocios e inversores y las ayuda a competir con las megaciudades en el reclutamiento del talento.

En segundo lugar, incluso si las partes interesadas entienden cómo se benefician de comunicar el crecimiento, necesitan aprender cómo hacerlo de manera eficaz. En Manizales, enseñamos a los líderes que mensajes concretos y cuantitativos («Acabamos de firmar un contrato de 500.000 dólares en Ecuador que aumentará nuestras ventas de 2014 en un 40%») resultan más motivantes a los demás que mensajes ambiguos e inspiradores («Hemos crecido más rápido durante el último año que en ningún momento del pasado»); y que hablar frecuentemente sobre rápidos eventos específicos tiene más impacto que hacer referencia repetidamente a los grandes éxitazos que se producen una vez entre un millón. Por último, necesitan entender que deberían comunicar el crecimiento en términos que sean idiosincráticamente importantes para ellos y que mensajes genéricos y universales de crecimiento como «salida» o «inversión» o «liquidación» no tienen un impacto universal.

En resumen, como lo expresó una parte interesada de Manizales, comunicar el crecimiento significaba ejercitar músculos que ni siquiera sabían que tenían. Pero convertir el crecimiento en un tema legítimo del discurso y una parte integral de la cultura está teniendo un efecto cumulativo. Ha atraído a más de 19.000 personas a eventos que remarcaron varios aspectos de la iniciativa Scale Up. 200 vídeo clips sobre temas relacionados con el crecimiento han atraído más de 22.000 vistas y muchas miles de personas más están siguiendo Manizales-Más en Facebook y Twitter. El presidente Santos incluso grabó un vídeo pregonando el impacto de Manizales-Más.

3 – Formar a las partes interesadas para apoyar el crecimiento

Cuando se trata de estimular el crecimiento emprendedor nuevo en ciudades, se requiere un ecosistema. Los ecosistemas del emprendimiento están compuestos por muchas partes interesadas distintas e incluyen grandes empresas, universidades, bancos, los medios de comunicación y el gobierno, todos los cuales empujan y tiran de más empresas locales para que crezcan más rápido. El típico atractivo para las partes interesadas de invertir en el crecimiento es que es bueno para la comunidad y por tanto forma parte de su responsabilidad social corporativa. En contraste, según nuestra metodología de escalamiento las aportaciones al crecimiento altruistas de tiempo y recursos – donar sangre, por ejemplo –tienen un alcance limitado. No basta que las partes interesadas en escalarse tengan intenciones de invertir en el crecimiento; también han de aprender específicamente cómo realizar estas inversiones.

En Manizales, hemos celebrado casi 100 eventos educativos y programas de formación dirigidos específicamente a banqueros, profesionales de los medios de comunicación, inversores ángeles en potencia, grandes empresas y universidades. Enseñamos a los agentes de préstamos cómo hablar con los negocios que teman que incorporar deudas en sus balances sea más arriesgado que mantener un negocio de crecimiento plano. Enseñamos a los periodistas cómo entrevistar a los emprendedores y extraerles sus historias de éxito. Ayudamos a las organizaciones no gubernamentales a lanzar proyectos de crecimiento para sus propios constituyentes. En colaboración con el MIT Venture Mentoring Service, creamos una plataforma para identificar y formar a los mejores y más experimentados profesionales y ejecutivos en cómo hacer de mentor para empresas en crecimiento, lo que ha dado paso a un cuerpo de élite de tres docenas de mentores activos que han dedicado al menos una hora al mes durante tres años a ayudar a los emprendedores a crecer. Reunimos a dos docenas de inversores y profesionales de inversión de todo el país en un Taller de Innovaciones Financieras único a puerta cerrada para observar el crecimiento de primera mano y después inventar instrumentos financieros que les ayudarían a beneficiarse de financiar el crecimiento.

4 – Construir una capacidad local y salirse

El escalamiento inteligente y autosostenible de economías regionales requiere empezar con el final a la vista. Incluso antes de lanzar Manizales-Más en julio de 2012, con orquestas celebrándolo en el acordonado centro de la ciudad, habíamos empezado a hablar con las partes interesadas locales sobre cómo realizaría BEEP su salida del escenario después de unos cinco años. A pesar de saber que la fecha precisa de nuestra salida podría cambiar, siempre tener el 2017 como horizonte nos ha obligado a todos a abordar continuamente la pregunta de cómo proseguirá el crecimiento después de concluir la participación de BEEP en liderar el programa.

El ingrediente principal para sostener el crecimiento es, por supuesto, el propio crecimiento. Una vez que las partes interesadas hayan visto y experimentado que más crecimiento es posible y que resulta beneficioso para ellas, resulta relativamente fácil convencer a la mayoría de ellas de que las inversiones son importantes y después enseñarles cómo realizarlas.

En términos concretos, la sostenibilidad significa desarrollar la capacidad local de mantener y hasta acelerar el crecimiento. Para lograr esto en Manizales, hemos estado avanzando por dos caminos paralelos: Una ha consistido en animar, y a veces empujar, al equipo local, compuesto ahora por seis miembros a jornada completa y docenas de voluntarios comprometidos, a asumir una proporción más grande del rol de BEEP, tanto en actividades de mentor para empresas como en liderar los retiros de liderazgo, comunicar el crecimiento o celebrar eventos públicos. A la fecha de la redacción de este artículo, todos los programas y eventos de Manizales-Más ya estaban autogestionados con la excepción del Scalerator, cuyo relevo está programado para 2017.

El otro camino ha consistido en desarrollar las capacidades de las universidades locales de formar a emprendedores y al profesorado de emprendimiento en los principios de fomentar un rápido crecimiento local. Disponíamos de un modelo para tal desarrollo de capacidades en el programa de acelerador de emprendimientos de alumnos de Babson. Así que elaboramos un grupo especial liderado por universidades, adiestrado por el profesorado de BEEP, para pilotar Add Venture-Más – un programa de incubadora y aceleradora bastante estándar centrado en alumnos que acompaña y guía a emprendedores de start-up desde el concepto de producto hasta las ventas iniciales durante un período de tres meses. Una vez que estuvo operativo el programa, el profesorado local asumió la responsabilidad total de todos los aspectos del programa, con el apoyo del equipo de Manizales-Más y, tan sólo ocasionalmente, los consejos del BEEP.

Escalando más allá de Manizales

Las palabras sencillas pero inspiradoras de aquel joven alumno transmitieron lo que las estadísticas no podían: Manizales-Más ha arraigado profundamente la ambición del escalado en la tela de esta región, y de hecho ha abierto Manizales al mundo. Si las ciudades pudiesen tener una imagen personal, hoy la imagen personal de Manizales sería la de una ciudad sana, ambiciosa y orgullosa. Parte del orgullo local ha nacido del hecho de que Manizales ha recibido reconocimiento internacional del Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, el Instituto Scale Up de Reino Unido y presentaciones en la Universidad de Harvard (EEUU) y la Universidad Babson (EEUU). Nuestra experiencia posterior en Milwaukee (EEUU) y Río de Janeiro (Brasil) sólo ha servido para reforzar el caso de que estos métodos de escalamiento y las cuatro esferas de intervención que hemos descrito son aplicables a un amplio abanico de ciudades medianas, incluso en culturas y economías muy distintas. Mientras proliferan los proyectos Scale Up, están contribuyendo al florecimiento de un Movimiento Scale Up que catalizará el ambicioso emprendimiento impulsado por el crecimiento en cientos de estas ciudades de todo el mundo.

Tomado de: hbr.es

Escrito por: Vincent Onyemah, Daniel Isenberg